Décloisonner les fonctions d’entreprise

La complexité qui caractérise aujourd’hui la gestion des organisations entraine un nécessaire regroupement des compétences.

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À l’échelle mondiale, la très vaste majorité des entreprises fonctionnent au sein d’une structure articulée autour de divers secteurs d’activités : ressources humaines, finances, marketing, affaires juridiques, service à la clientèle, etc. Alors que les unités commerciales des organisations naissent et meurent au fil de l’évolution des produits, les fonctions d’entreprise conventionnelles paraissent immuables.

Certes, leur valeur est indéniable. Toutefois, le modèle qui les intègre a été conçu au milieu du 19e siècle. Or, les affaires ont bien changé depuis. Aussi, certains observateurs appellent à la modernisation de la structure organisationnelle traditionnelle.

Pour les conseillers en gestion Paul Leinwand et Cesare Mainardi, il s’agit là d’une mesure qui s’impose. Selon eux, les fonctions d’entreprises demeurent cloisonnées et les spécialistes qui y travaillent se concentrent sur l’excellence de leur groupe plutôt que la stratégie globale de l’organisation.

Parallèlement, les projets sont plus vastes et plus complexes que jamais et l’évolution incessante des marchés force les organisations à agir rapidement et à se renouveler de façon continue. Résultat : l’expertise qui permet à une entreprise de se distinguer revêt à coup sûr une grande complexité.

Interfonctionnalité

En réponse à ces difficultés et afin de mener à bien leurs projets, les organisations mettent sur pied des équipes interfonctionnelles formées de spécialistes provenant de diverses disciplines. Selon Leinwand et Mainardi, l’établissement d’un caractère concurrentiel exige presque toujours des compétences interfonctionnelles. Dans ce contexte, les entreprises ont de plus en plus recours à de telles équipes pour accroître leurs connaissances et leur efficacité, ainsi que pour stimuler l’innovation et la productivité.

Selon une étude de Harvard, les tâches complexes nécessitent souvent des équipes de cent personnes et plus. Comprenant des compétences diverses, sachant exploiter la technologie et faisant appel à des personnes mieux formées, ces équipes favorisent l’atteinte des objectifs organisationnels.

Elles offrent habituellement un rendement maximal lorsqu’elles se consacrent à un nouveau projet. Par contre, n’étant pas permanentes, elles n’offrent pas toujours l’efficacité que l’on souhaiterait. Leurs membres demeurent concentrés sur leurs priorités fonctionnelles, ce qui nuit à la nécessaire harmonie du groupe, crée des impasses et complique la prise de décision. Les équipes interfonctionnelles permanentes obtiennent de meilleurs résultats, soulignent Leinwand et Mainardi.

Pour renforcer le caractère permanent de l’interfonctionnalité, on voit aussi apparaître de nouveaux rôles au sein des organisations, comme celui de dirigeant principal de l’innovation (chief innovation officer) ou de dirigeant principal du risque ou de la clientèle. Ces nouveaux dirigeants supervisent des employés appartenant à de multiples groupes fonctionnels dans le but de concevoir des stratégies et des systèmes permettant à l’organisation de se démarquer.

Il est généralement admis que la réunion de personnes de différentes disciplines au sein d’une même équipe facilite la résolution des problèmes et permet une prise de décision plus éclairée. En dépit des difficultés que peut soulever la gestion de telles équipes, les organisations sont aujourd’hui nombreuses à les intégrer à leur structure organisationnelle.

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