La résilience, facteur de pérennité organisationnelle

La poursuite des activités d’une entreprise appelle à une approche globale dépassant le cadre unique des TI.

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Dans les années 90, la reprise sur sinistre a cédé le pas à la poursuite des activités, et de nos jours, cette dernière laisse place à la résilience. Traditionnellement, la reprise sur sinistre et la poursuite des activités ont cherché à récupérer le cours normal des affaires à la suite d’événements perturbateurs. La résilience, quant à elle, fait en sorte que les affaires d’une entreprise ne sont jamais totalement interrompues en dépit de la survenance de pareils événements. Voilà le constat établi par le Disaster Recovery Journal (DRJ), que partagent plusieurs autres observateurs.

Cette évolution marquant les stratégies organisationnelles découle de la complexité des environnements d’aujourd’hui, qui donnent lieu à la convergence des processus et des techniques de disponibilité, de récupération, de sécurité, de conformité et d’évolutivité. Pour assurer une véritable résilience des affaires, ces éléments doivent être gérés en harmonie les uns avec les autres.

Dans cette optique, la poursuite des activités doit constamment rajuster ses priorités. Autrefois axé sur les TI, ce concept se concentre aujourd’hui sur l’ensemble des secteurs et des aspects organisationnels afin d’accroître la solidité globale des opérations commerciales.

Composition de la résilience

Selon le DRJ, la résilience en affaires englobe deux éléments : la gestion de crise, qui comprend les événements naturels et ceux qui sont causés par l’homme, et la poursuite des activités, dans laquelle sont classés les événements internes et externes. Alors que les événements internes touchent les installations, les opérations et les gens, les événements externes concernent la chaîne d’approvisionnement, les affaires régionales et les pandémies.

Résilience en affaires

  • Gestion de crise
    • Événements causés par l’homme
    • Événements naturels
  • Poursuite des activités
    • Événements internes
    • Événements externes

Source : Disaster Recovery Journal

La plupart des crises nécessitent un plan de poursuite des activités, mais un tel plan peut aussi servir en l’absence de crise. En guise d’exemple, le DRJ mentionne une fuite dans le toit d’un édifice qui, sans constituer une crise, peut tout de même provoquer des dommages à l’équipement et, de ce fait, requérir un plan de poursuite des activités. Il s’agit alors d’un événement interne. D’autre part, la perte subite d’un fournisseur est un événement externe, pour lequel des mesures préalables sont nécessaires également.

Intégration à la stratégie organisationnelle

Selon le centre international InterCEP, qui est affilié à l’Université de New York et voué à la recherche sur la gestion du risque et la résilience organisationnelle, les entreprises qui élaborent des programmes de résilience peuvent en retirer des avantages financiers et stratégiques évidents. Une organisation résiliente agit comme un ressort en absorbant l’impact pour mieux rebondir, constate à ce sujet le DRJ.

Traditionnellement considérée comme un centre de coûts, la poursuite des activités est aujourd’hui une nécessité, voire un avantage concurrentiel. Signant un article dans le Journal du Net, un cadre supérieur de la société de logiciels et de services SunGard affirme qu’une entreprise non résiliente ne pourra à l’avenir développer pleinement ses activités. « Se généralisant, la résilience s’imposera certainement comme un standard incontournable de la vie de toute organisation », conclut-il.

Brefs conseils

Le magazine Forbes suggère cinq moyens de se préparer aux crises éventuelles et, ainsi, d’établir une plus forte résilience organisationnelle :

  • Travail sur plus d’un cycle à la fois –  Il importe de préparer un plan permettant de créer de la valeur à très court terme et à long terme en même temps.
  • Diversité cognitive – Des employés aux schèmes de pensée différents doivent converger vers un but commun en se servant de leurs approches respectives.
  • Apport des cadres intermédiaires – Lorsque surviennent des événements perturbateurs, les cadres intermédiaires peuvent redresser la barre mieux que quiconque. Il est important de savoir les mettre à contribution.
  • Objectifs modestes – Plutôt que d’essayer de frapper de grands coups (comme la conception d’un autre iPod), mieux vaut se concentrer sur des projets plus limités, susceptibles de faire croître l’entreprise de façon incrémentielle.
  • Non-maximisation de l’efficacité – Un système à efficacité maximale est plus fragile. Par exemple, la redondance des systèmes entraine des dépenses supplémentaires et, par le fait même, en réduit l’efficacité. Par contre, un système redondant se révélera plus fiable en cas de coup dur.

Ressource :

Pour mieux assurer la résilience de votre organisation, utilisez notre outil d’autoévaluation de la poursuite des activités et de la reprise après sinistre. (en anglais)

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