Mike Strople : Comment les chefs des Services informatiques canadiens peuvent équilibrer risques et avantages

Le nouveau président d’Allstream nous parle des paramètres d’évaluation des TI, des obstacles à l’innovation et de ce qu’il a appris de Chris Hadfield.

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Le nouveau président d’Allstream nous parle des paramètres d’évaluation des TI, des obstacles à l’innovation et de ce qu’il a appris de Chris Hadfield.

Tous les grands chefs d’entreprise s’efforcent de comprendre au mieux les besoins de leurs clients, mais Mike Strople partage avec les dirigeants des services de TI canadiens des affinités plutôt inhabituelles, puisqu’il a déjà occupé un poste similaire.

Bien qu’il ait récemment été nommé président d’Allstream, M. Strople possède une véritable expérience dans le domaine des TI, où il a notamment occupé les fonctions de vice-président et de chef du Développement technologique, puis de chef de l’Exploitation. L’équipe de rédaction du blogue expertIP l’a rencontré dernièrement afin qu’il nous expose sa vision des TI pour 2014 et les années à venir. L’entretien qui suit a été révisé et condensé.

expertIP : Allstream a récemment organisé une soirée en compagnie de Chris Hadfield afin qu’il nous fasse part de son expérience d’astronaute dans l’espace et des leçons qu’il en a tirées en matière de leadership. Qu’est-ce qui vous a frappé dans son témoignage?

Mike Strople : Je crois que le message fondamental que j’ai retenu des propos du commandant Hadfield, c’est l’importance de ce qu’il appelle « la mission dans sa globalité ». Un thème qui a soulevé certaines questions comme l’évaluation des risques et la gestion d’intérêts susceptibles d’entrer en conflit, mais également la nécessité d’une vision à long terme et surtout la motivation ainsi que les problèmes de responsabilité et d’habilitation. La mission principale s’est avérée profitable sur tous ces plans – lorsqu’on est confronté aux risques et à la prise de décisions.

eIP : On reproche souvent aux chefs des Services informatiques de ne pas comprendre les enjeux commerciaux. Croyez-vous justement qu’ils ne sont pas capables de saisir la mission dans sa globalité? Ce qui pourrait expliquer la tendance des entreprises canadiennes à sous-investir dans le secteur des TI…

MS : Lorsqu’on compare l’investissement dans le secteur des TI aux États-Unis et au Canada, l’une des questions que je pose est celle-ci : « Les chefs des Services informatiques canadiens sont-ils si différents de leurs homologues américains? Je crois qu’ils ne sont pas, en tant qu’individus, nécessairement différents, mais que leur entreprise présente un profil de risque et un seuil de tolérance différents. En fait, il s’agit d’évaluer, d’une part, les avantages de la réussite et, de l’autre, les difficultés et les coûts découlant d’une mauvaise décision. Ayant travaillé des deux côtés de la frontière, je constate que les Américains accordent généralement plus d’importance aux avantages qu’aux répercussions d’une mauvaise décision. En revanche, les Canadiens semblent appréhender davantage l’échec plutôt que de se réjouir quant à la perspective de réussir. C’est intéressant que nous parlions de Chris Hadfield, parce qu’il a récemment tenu une conférence TED sur la peur et le danger (en anglais seulement) et je lui ai justement posé des questions à ce sujet lorsque je l’ai rencontré. Je paraphrase ces propos ici, mais en gros voici ce qu’il a dit : « Je n’ai peur de rien, mais ça ne veut pas dire que je ne suis pas conscient du danger qui m’entoure. Je prends le temps de me préparer en pensant à tout ce que je pourrais faire si j’étais confronté à telle ou telle situation dangereuse. » Voilà, selon moi, une leçon qui pourrait s’appliquer aux entreprises canadiennes.

eIP : Que voulez-vous dire?

MS : Je crois, en règle générale, que les entreprises canadiennes ont tendance à se montrer plus prudentes, ce qui n’est pas nécessairement une mauvaise chose en soi. En fait, si je regarde la crise financière de 2008, on pourrait dire que la prudence s’est avérée une approche très judicieuse pour l’économie du pays. La question devrait plutôt être formulée ainsi : « Quand est-on trop prudent? » ou « Combien de temps doit-on attendre pour prendre une décision? » ou encore « Quand estime-t-on que le risque est acceptable? ». Voilà des questions auxquelles il est extrêmement difficile de répondre, quelles que soient les circonstances. Par ailleurs, cette terrible question demeure : « Suis-je certain? ». Dans le secteur de la technologie, la réponse se résume presque toujours à ceci : « Non, je ne suis pas certain, mais j’ai suffisamment de données probantes pour me conforter dans l’idée que c’est le bon moment pour faire tel investissement ».

L’autre chose que j’ai apprise au fil du temps, c’est qu’un investissement ne donne pas toujours les résultats escomptés, mais qu’il peut aussi parfois dépasser vos attentes ou tout simplement diverger de vos prévisions; les gains ne correspondent pas toujours à vos attentes. Mais si vous n’allez jamais de l’avant et ne prenez jamais de risque, vous ne le saurez pas.

eIP : L’un des principaux obstacles à l’innovation est, bien sûr, la bureaucratie. Les services de TI qui autrefois jouissaient d’un contrôle total sur la technologie se voient aujourd’hui contraints de partager leur pouvoir avec, par exemple, d’autres unités du secteur d’activité. Quels conseils leur donneriez-vous pour faire face à cette situation?

MS : Je crois effectivement que nous pouvons observer d’importants changements au sein des entreprises en matière de commandement et de contrôle et l’évolution de la technologie a nivelé le terrain de jeu à bien des égards. Là où un groupe de TI pouvait habituellement détenir le contrôle absolu sur quelque chose, aujourd’hui, n’importe qui peut, moyennant quelques centaines de dollars, assurer ce contrôle; ainsi, on pourrait assister à un phénomène de multiplication des « experts » à l’échelle de l’entreprise. C’est assurément tout un défi, mais c’est l’une de ces réalités qui s’accentue aujourd’hui. C’est un peu comme si vous tentiez de retenir des eaux; vous perdez votre temps si vous croyez que vous pouvez empêcher ces eaux de couler vers le point le plus bas. C’est impossible! Vous devriez plutôt vous poser cette question : « Comment puis-je être efficace? ». Même si je crois que les groupes de TI ont pu se considérer comme une unité adjacente ou ayant une fonction de soutien, ils jouent en ce 21e siècle un rôle essentiel dans l’entreprise. Je ne peux pas concevoir qu’un groupe de TI fonctionne de façon distincte par rapport au reste de l’entreprise. Voici d’ailleurs l’une des expressions qui me rend fou : « Que souhaite l’entreprise? »… Nous sommes tous dans le même bateau!

eIP : Par le passé, on avait tendance à évaluer le rendement des groupes de TI en fonction du temps de disponibilité et de la disponibilité des services. À la lumière de ce que vous décrivez, en quoi ces paramètres seront-ils différents dans l’avenir?

MS : Eh bien, le temps de disponibilité et la disponibilité des services demeureront toujours des éléments essentiels. Il s’agit là d’un cas de figure où vous ne pouvez tout simplement pas remplacer un paramètre par un autre; vous ne faites qu’ajouter d’autres attentes au fil du temps, parce qu’une panne de système de TI qui pouvait être considérée il y a 15 ou 20 ans comme un ennui ou un problème mineur se traduit sans doute aujourd’hui par une interruption complète des activités de l’entreprise. Cela a des répercussions importantes sur les profits et les revenus. Aussi, il est impensable de revenir en arrière en matière de fiabilité et de disponibilité. Quant aux attentes futures, je crois que les paramètres observés concerneront la façon dont les entreprises utilisent leurs TI pour générer des revenus, rehausser l’expérience client, améliorer la qualité de leurs produits ou la rapidité de l’accès à l’information. La fiabilité est devenue l’enjeu principal et les nouveaux paramètres d’évaluation seront axés sur cette question : « Comment utilisons-nous la technologie pour atteindre nos objectifs? ». Je crois que nous aurons alors atteint le véritable équilibre entre risques et avantages. Par le passé, les objectifs d’un groupe de TI auraient pu être formulés ainsi : « Ne nous faites pas échouer. Ne faites que ce qui est absolument nécessaire pour assurer les mises à niveau et l’entretien de l’infrastructure, mais dépensez le moins possible et n’interrompez pas les activités. ». Les attentes seront sans doute les mêmes aujourd’hui, mais à celles-ci s’ajoute la nécessité de recourir à la technologie pour contribuer à l’évolution de l’entreprise.

Pour en savoir davantage sur la façon dont Allstream collabore avec les entreprises canadiennes afin qu’elles tirent profit de la technologie et jouissent ainsi d’un avantage stratégique, visitez son Centre de ressources pour consulter ses documents de présentation technique, ses études de cas et ses webinaires sur demande.

 

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